采取积极措施应对金融危机

10月28日上午，王岐山副总理主持召开宁波外贸企业座谈会，听取了宁波中策动力机电集团有限公司、雅戈尔集团股份有限公司、宁波神化化学品经营有限责任公司、利时集团股份有限公司、申洲国际控股有限公司、中化宁波(集团)有限公司、中银(宁波)电池有限公司、宁波西摩电器进出口有限公司等企业的发言。

现将部分企业采取积极措施应对金融危机的发言摘要如下:

宁波中策动力机电集团有限公司吴杰总经理: 面对经济危机所带来的严峻的市场形势，公司适时提出了“1+5”战略应对，取得了明显的实效。其中，“1”代表信心，是战略的核心, “5”分别代表市场、创新、技改、管理、人才等五方面,是实现战略的手段和途径。具体做法包括:

（一）认清形势，统一思想，坚定发展信心。我们公司上下统一思想，坚定发展信心，在战略上藐视困难，在战术上重视困难，以最坏的打算、最大的努力，争取最好的结果。面对困难和挑战，我们进一步加快推进转型升级，努力争取在行业振兴和企业竞争中脱颖而出，实现企业发展的新跨越。

（二）坚持“内外并举”市场策略，增强企业经营抗风险能力。我们按照 “三三制”的市场原则，即国内市场、非洲市场、其他国家和地区市场各占三分之一的格局，努力开拓国际、国内市场。在国内市场开拓方面，我们根据国家拉动内需的政策，及时调整主力产品的销售方向，从原先旺销的集装箱船、散货船、出口船舶等海运市场，转向工程作业船舶、海洋工程船舶和内河长江航运船舶市场。在国际市场开拓方面，我们积极实施“走出去”战略，在大力巩固欧、亚等国际市场的同时，重点锁定受金融危机冲击相对较小的非洲大陆。

（三）大力开展自主创新，加快自主品牌建设。目前已拥有发明专利等各类专利18项，新产品销售收入占公司总销售收入的70%，是公司赢利的主要贡献点。

（四）加大技术改造力度，提升产品品质和新产品开发能力。近年来，公司每年投入数亿元进行技术改造，重点放在实施柔性生产线改造项目上。通过对原有的生产加工设备进行技术改造，把以专用机床为主的刚性生产线逐步过渡到以加工中心、数控机床为主的柔性生产线。

（五）不断提升企业内部管理，加快管理创新。公司以管理创新为主线，以精细化管理为抓手，带动公司内部各项工作的制度化、规范化和科学化，努力向管理要效益，以管理促发展。

（六）以人为本，促进企业健康发展。我们积极提倡创业创新的企业文化，充分发挥员工的主观能动性，努力促使员工的自我价值实现与企业发展目标相融合，重视人才的引进和开发，为人才发展提供优良的平台。并通过和谐企业创建、公司效益共享等活动把企业打造成一个有战斗力的团队。

雅戈尔集团股份有限公司李如成董事长：面对金融危机，我们的主要做法是：

（一）加强内部管理，降低成本，提升产品质量，调整产品结构。外销订单要求高，利润薄，交期紧，批量小，质量控制成本高，我们一加强成本管理，二提高产品质量，三生产符合市场需求的产品。

（二）“促内需、保增长”，调整市场结构，扩大内销比例。外贸方面积极维护优质客户关系，在稳定原有客户的基础上，不断提高市场份额。从08年开始，公司加大了国内市场的投资力度，加强内销网络的物流建设和卖场建设，今年1-9月份服装内销销售收入增长18%。

（三）加强技术创新和产品开发，加强品牌建设，构造雅戈尔核心竞争力。

（四）逐步转移产业，形成沿海接单、内地加工、内外市场兼顾的新型的服装产业运营模式。

（五）加强渠道建设，培育营销队伍。随着企业规模的不断扩大和海外事业的不断拓展，海外并购将继续是企业扩充外销渠道的主要途径，同时建立一支优秀的国际市场营销队伍非常重要。

宁波神化化学品经营有限责任公司袁维芳总经理：神化公司在危机逆境中取得发展的经验是：

（一）提高国际资源的整合力度。国际矿业生产和贸易企业寻求中国市场发展，神化积极与巴西、俄罗斯、日本、澳大利亚等建立中长期合作关系，签署长单和短单相结合，新增采购订单达10万吨。

（二）创新商业模式，整合供应链，发展转口贸易，提高公司运营能力。坚持和发挥“国际国内两个市场，虚拟和实体经济”商业模式的优势，采取进口、转口、国内分销三个渠道灵活运作；通过国内现货和国际期货的时间和价格差异进行互补，确保公司能够积极应对价格和市场需求波动，避免出现重大损失，同时保证公司经营盈利。

（三）引进世界顶级经营。

利时集团股份有限公司李立新董事长：面对金融危机的冲击，公司主要做法：

一是创新技术，提升价值。公司加大在研发和品牌方面的投入。仅在2008年，就投入4000余万元研发经费，开发出大批高附加值产品，投资300多万元全面导入CI工程，提升品牌影响力。目前，利时塑胶产品的平均售价，已从原来的2美元增加至5美元，实现依托新品、名品去抢占市场。

二是积极布网，多点营销。加快推进国际化战略，在美国、德国、南非、迪拜等地，完成10余个海外分公司和办事处的建立，形成点带面的海外营销网络；此外，除继续采取常规的参加展会、赴国外直接推销等方式外，还对销售模式进行创新，如发展电子商务，并达成与国外大型连锁超市、高档百货公司的合作，提高公司在海内外的营销能力。

三是锁定汇率，降低成本。加强对国际市场走势的预测分析，针对汇率波动采用灵活的定价策略，降低人民币升值对企业出口业务的影响；同时，整合宁波、深圳两大生产基地的采购资源，实现90％的原材料全球化大采购，降低采购成本10％，还提升了产品质量。

四是发展商贸，化解压力。早在2005年，利时就已进入商贸流通业，至今已拥有包括百货店、购物中心、超市在内的各种零售业态，其中已投入运营和即将开业的大型百货商城有近10家、大型综合性超市有近40家。目前，商业版块在集团总营收中的占比，已达到60%。

申洲国际集团控股有限公司马建荣董事局主席：应对新形势所采取的基本工作思路是：

（一）坚持主业，坚持OEM发展模式，与国际品牌客商建立长期稳定的互相依存关系。申洲成立20年以来，始终不渝的坚持服装主业，坚持OEM发展模式，已经成为中国最大的纵向一体化服装企业。集织布、染色、后整理、印绣花、裁剪与缝制于一体，工序完整，整合充分。这些年来，公司努力做好以下五项基础工作。

1.注重产品和客户的升级，时刻跟踪国际市场需求变化。

2.与客户建立长期稳定的合作关系。使整个申洲的客户群锁定在一批优秀的大客户之间，在国际经济动荡中容易达成唇齿相依、共度难关的一致认识。

3.不断扩大OEM生产模式内涵。根据国际国内市场形势变化，我们努力拓展OEM国内市场的销售。在帮助国际著名品牌的合作伙伴登陆国内市场的同时，不断发展壮大自身实力。

4.坚持走出去战略。申洲于2005年在柬埔寨设立分公司，为迅速拓展欧美市场打通了一条绿色通道。今年年初以来，成功在浙江衢州和安徽安庆投资两个内地分公司。

5.努力理顺并规范公司与员工的关系。新《劳动合同法》出台以来，公司坚决贯彻、全面实施，努力将员工待遇的规范、提升同国际著名品牌验厂体系、《国际劳工条约》进行对接，为企业持续稳定发展，尤其是保持与国际品牌客户长期合作关系，打下了扎实的基础。

（二）坚持走科技型发展道路，不断提升企业发展的核心竞争力。申洲在规模发展中十分注重技术进步与科技投入，科技投入资金逐年递增，近五年，公司技改投入资金达到20.7亿元人民币，从事与科研相关的人员1022人，其中科研人员达到675人。

——公司现已建成国际上装备与技术最先进、规模最大的针织、染整、印绣花，成衣生产基地，所有工艺及设备都已达到或接近国际一流水平。

——公司已建成一流的面料工程技术研发中心，每年面料新产品开发能力达1000个以上。除常规面料外，还开发具有吸水速干、抗菌、排汗、抗紫外线等功能的特殊面料。

——公司已建成建筑面积逾6000平米的大型实验室，年投入科研运行经费2000余万元。该实验室于2007年11月通过国家标准实验室认证，使公司面料研发的技术及能力得以全面升级。

——与世界500强企业共同建立开发及设计中心，聘请国际资深服装设计师为设计中心提供服务。

（三）狠抓内部管理，高度重视节能降耗，确保企业的可持续发展。公司投资3820万元，建成日处理5万吨能力的污水处理中心，各项指标均达到国家规定的一级排放标准。

近年来，申洲还投入超过5亿元的巨资，进行节能设备的技术改良，引进低能耗、节能型染色设备，减少用水量在30%以上，成本进一步得以降低。

公司投资1500万元，已建成一个日处理能力达到1万吨的中水回用系统，年削减COD排放量180吨，节约资金500万元，经济效益、社会效益十分显著。